Como uma Cultura Data Driven ajuda empresas na crise

Uma cultura data driven consiste em tomar decisões baseadas em dados. Dessa forma, empresas caminham para medidas com respaldo técnico e evitam ações apoiadas apenas pelo feeling de seus executivos.

Em tempos de crise, como a gerada pela pandemia do coronavírus, uma cultura data driven se torna ainda mais importante. Entender os números gerados pela empresa pode determinante para evitar que ela precise fechar as portas.

No segundo episódio do Digicast, conversamos com Alan Rodrigues, co-founder da Phidata, consultoria de digital analytics que ajuda seus clientes a compreender as próprias informações e como utilizá-las para gerar novos negócios.

Bem-vindos ao segundo episódio do Digicast! Sou o Pedro, CEO da agência Papoca e da Digilândia. Estou aqui hoje com o Alan Rodrigues, da Phidata. Tudo bem, Alan?

Tudo bem? Vamos conversar sobre este cenário novo que temos atualmente no mercado. 

O tópico principal será se chegou de fato a hora da gente entender nossos números. Uma premissa básica de negócios é ganhar mais do que se gasta e entender, na ponta do lápis, os números do que de fato traz ROI e do que não traz. 

Mas, Alan, mesmo assim, poucas empresas fazem isso. São raras as que fazem bem. E algumas se enganam achando que de fato estão fazendo. Você acha que, neste momento, haverá uma ruptura e mais empresas tentarão, de fato, entender os seus números e usá-los com inteligência? 

Eu espero que sim. Mas, para ser honesto, pelo menos por histórico, sou pessimista quanto a isso. O que temos visto no mercado ao longo dos anos são muitas empresas correndo atrás dos números errados. Às vezes, põem metas e números que não têm nada a ver com a geração de negócios. Portanto, ficam focadas em KPIs que estão relacionados à entrada de novo dinheiro. E, ao mesmo tempo, há empresas que estão só olhando para metas e ROI artificial e, não necessariamente, cuidando do negócio como um todo. 

A gente sempre fala que existem, basicamente, duas alavancas. A alavanca de gerar novos negócios e a alavanca de custo. Então não adianta eu ter ótimas metas, exceder as metas, ter um ROI absurdo e a minha alavanca de custos ter um ralo escoando dinheiro que nem sei para onde está indo. 

Uma premissa da Phidata é o slogan “Data to information. Information to insights”. O que motivou a ter essa pegada. E, com toda sua experiência, as empresas estão tomando boas decisões? Elas focam em dados de verdade ou a gente ainda está naquela era do feeling, e quem tem o feeling mais poderoso é quem tem a decisão implementada? 

O  “Data to information. Information to insights” veio justamente que temos do mercado. Trabalhamos com players de todos os tamanhos, todos os portes e vários mercados diferentes e setores diferentes. E o que a gente consegue entender é que, dentro do âmbito de analytics, existem duas esferas para estar. 

Há o cliente dentro de uma esfera que nem coleta informações ainda. Pode haver muita informação circulando no negócio, mas ele não coleta nem armazena as informações. Não há um histórico de tudo o que foi feito até então. Não guarda o ativo. Para nós, um dos mais ativos que pode haver é guardar os dados das operações e dos negócios. 

E a outra esfera é o ‘information to insights’, que é ok. Também temos vários cenários de bancos de dados gigantes, históricos de dez anos guardados num cofre, e ninguém olha para aquilo, ninguém tenta extrair algum de informação diferente ou insight para gerar novos negócios com aquilo.

Imagine que há um cenário da pessoa que não poupa todo mês. Está gastando dinheiro como se não houvesse amanhã. E tenho cenário do cliente que até tem uma poupança, mas está investindo mal. 

A gente acredita muito que dados são e, cada vez mais vão ser, ativos dentro das empresas. Devem ser utilizados de fato para gerar mais negócios, mais dinheiro. 

Hoje, temos percebido que a fase do Data do Information tem melhorado. As pessoas estão mais atentas em armazenar informações, guardá-las de uma maneira que possam ser utilizadas em algum momento. Mas, ainda está sendo negligenciado este momento. 

Uma análise simples na base pode trazer informações ricas, que podem mudar a estratégia de geração de novos negócios, mesmo de marketing. Está guardado e ninguém está olhando para aquilo.

Já aconteceu muito comigo de pessoas pedirem para executar determinada ação imediata, mas e dizia que o melhor caminho seria outro por causa desse e desse desse número. Mas a outra pessoa replicava, indicando que gostaria de ir por outro caminho. O caminho não dava certo, e a culpa era minha, que não tinha executado direito. A culpa não era da decisão baseada num feeling. Por que isso acontece? Está ligado mais ao ego de quem toma a decisão? Ou existem fatores práticos e psicológicos dentro disso?

Acho que é uma mistura dos dois. Sempre fui fornecedor na minha carreira. Ao longo dos anos, uma coisa que aprendi foi que sempre, por trás de uma decisão do cliente que está na sua frente, tem toda uma empresa. Tem o chefe daquele cliente, toda uma estrutura, que muitas vezes é política e que precisa ser também trabalhada por trás daquela decisão. 

Então existe esse motivador. Às vezes, é simplesmente política. O chefe do chefe pediu, alguém disse para ser feito. Esse casos são um pouco piores. É nosso papel como consultor sempre mostrar o melhor caminho, mas, no fim do dia, a gente precisa ajudar o cliente chegar ao meio-termo. 

E há outro cenário que percebemos bastante, principalmente no mercado de analytics, por ser um mercado mais técnico, existe um volume de informação, as empresas empacotam o serviço que fica parecendo que você pode ir ali na prateleira e comprar. Ou que é um produto que todo mundo deveria ter.

Então, começam a surgir palavras como machine learning e big data. Essas palavras começam a surgir em discussões sobre o assunto, e o cliente, quando é mais leigo, pode assumir que há muitas coisas acontecendo no mercado e que precisa fazer também. Daí surgem pedidos esquisitos, como querer fazer machine learning.

Nem por ser novo. As informações do mercado tendem a dificultar mais o processo, torná-lo mais complexo. Ou pôr palavras mais complexas em coisas que poderiam ser mais simples. Não é agora que tem machine learning, que há modelagem de dados mais complexas por meio de algoritmos que isso mudará. O fundamento das coisas ainda é o mesmo. 

É papel nosso como fornecedor também tentar desmistificar cada vez mais isso no mercado. Toda vez que houver uma discussão em que aquilo é só repetido e não necessariamente sendo entendido, é nosso papel simplificar o processo, mostrar que existem outros meios para fazer o mesmo resultado. E não é necessariamente uma commodity fazer todas as técnicas de analytics. Cada caso é um caso e vai ter sua medicação para aquele cenário. 

Na questão do feeling, por mais que, obviamente, tentemos tomar decisões com dados e análises, podemos ter uma recaída. Você consegue lembrar de um erro que cometeu e que foi muito grave dentro da empresa ou com algum cliente que você teria melhor decisão se tivesse se baseado em dados, mas acabou indo pelo feeling e não foi como deveria? 

Sim. É possível dividir em várias partes. Primeiro, é muito importante discutirmos sempre o erro. E é isso não é feito. Normalmente, quando ouvimos histórias de empreendedorismo, sempre ouvimos os caminhos bonitos da história. E claro que existem vários erros no meio do caminho. 

O feeling, em si, faz parte de nós como seres humanos. Aprendi há dois anos, lendo um livro chamado “Rápido e devagar”, que existe a holística da disponibilidade. Basicamente, você toma decisões em cima de coisa que consegue lembrar mais fácil. Por exemplo, se você vê uma assunto sendo repetido muitas vezes no jornal, você acaba tomando decisões em cima da disponibilidade em si. 

Isso vai acontecer, é natural dor ser humano. O feeling não necessariamente é o vilão. Inclusive, no último slide da apresentação institucional da Phidata, sempre indicamos que podemos usar o feeling para fazer perguntas.

O grande motivador de perguntas é justamente o feeling. Se há uma teoria sobre o assunto, essa teoria normalmente passa a existir por um feeling. O grande risco está em tentar responder as coisas com feeling. É aí que mora o perigo. 

Não é um problema ter o feeling, desde que tente confrontá-lo com informação de dados e fazer um cálculo disso. 

Um dos erros que cometemos no início foi justamente não responder ou querer acelerar o processo de crescimento e de algum projeto e não para responder um feeling que tínhamos por pressa. 

Entre a gente conseguir entender melhor que certa informação e uma estratégia que estamos criando está muito embasada apenas no feeling, aquilo pode não ser real. 

Um grande exemplo disso foi quando a gente montou a Phidata há sete anos, quando eu e meu sócio sentamos para discutir o que seria a Phidata. Ambos trabalhávamos em agência de marketing digital. Tínhamos visto alguns clientes nossos contratando fornecedores para auditar nosso trabalho. E achávamos que era um terceiro contratado para avaliar os resultados que eu já mostrava ao meu cliente. Era confortável a posição da pessoa. Ela abria os números, sem saber necessariamente o histórico desses dados e mostra ao cliente em comum.

Foi um fomento interessante. Daria para utilizarmos dados, o entendimento conhecimento que nós tínhamos em todos os canais de digital mais o conhecimento  que tínhamos de BI para auditar o trabalho de alguns clientes.

O primeiro posicionamento da Phidata seria auditoria, oferecer aos nossos clientes uma contraprova do que ele recebia da agência. Isso foi totalmente da nossa cabeça. Entendemos pela nossa bolha que faria sentido abrir uma auditoria para trabalhar em dados. 

Quando a gente começou a aplicar isso de fato no mercado… O business plan é feito pelo mercado. As principais respostas que meu sócio ouvia era que as empresas nos pagariam para mexer nos números, dizermos que havia algo errado e seria necessário pagar outro fornecedor para arrumar os números. Ou pior ainda, as pessoas tinham medo de que nós apresentássemos que a estratégia delas estava errada. 

A gente percebia que existia um um certo receio de receber um material indicando que a estratégia estava errada e que todo investimento tinha falhas, e a liderança dessa pessoa ver a informação e depreciar o trabalho dela dentro da companhia.

Percebemos que a auditoria não funcionava. Tínhamos de ajudar a arrumar, fazer o cenário melhorar em si.

Foi uma das primeiras coisas que aprendemos, que fez mudarmos nosso posicionamento para mais consultivo e menos de auditoria. E também nos fez aprender sobre política. Por trás de cada decisão, existe toda uma experiência que o cliente está passando que precisa ser compreendida para tomar a melhor decisão. 

Às vezes, o caminho não é o melhor tecnicamente, mas servirá para politicamente ganharmos novos créditos e podermos tomar decisões melhores em termos técnicos. 

Gostaria apenas de enfatizar que a questão política é muito importante dentro de grandes empresas. Muitas vezes, você vê as pessoas agindo não para acertar, mas para minimizar qualquer tipo de erro. Se não errar, vou continuar crescendo na diplomacia.

Sobre feeling, achei bem bem preciso o que você falou, porque, muitas vezes, pode ser o ponto de partida para ser confrontado depois com hipóteses. E, às vezes, pode ser o inverso. Você tem os dados, e será o feeling e a criatividade que dirão o que fazer com isso. 

Há uma máxima do nosso mercado que diz que se torturar os números, eles dizem o que você quiser. Basicamente, você pode extrair informação em cima do que quiser, basta colocar os vieses que quiser.

É importante ter esclarecida a pergunta que queremos responder desde o início e por que queremos responder essas perguntas. De fato, número por número, ele pode ser manipulado. 

Outro ponto sobre o Digicast, que é fazer as perguntas mais difíceis, é que o empreendedorismo, normalmente, consiste muito mais de erros e de sofrimento do que de acertos e glórias. Tanto que um dos meus livros preferidos de empreendedorismo é “The hard thing about hard things”. É um livro inteiro contando como é muito difícil a vida do empreendedor. Ela muito é tortuosa.

A próxima pergunta é sobre acerto. Qual foi maior o aceito alcançado por números ou que você gostaria de passar para que outras empresas tivessem esse mesmo tipo de insight ou de acertos?

Uma das primeiras coisas em termos de posicionamento que nós aprendemos… Quando começamos a planejar o que seria Phidata, tínhamos vários o que gostaríamos de ser, o que queríamos fazer. Havia vários vieses para uma direção. E isso, ao longo do tempo, fez aprender que, em tempo de business plan, o mais importante é descobrir o que você não quer fazer.

Isso é mais importante, porque você deixa um mar aberto para oportunidades que você nem imaginava que poderia entrar. Percebemos que estávamos muito voltados para fazer uma coisa específica, com uma visão muito reta. 

Fomos aprendendo, conforme fechamos outros negócios, que o principal é entender o que não queríamos fazer em termos de empresa, como DNA de empresa, o que não abriríamos mão. Qual o mercado que pegaríamos, aprendemos no meio do caminho. Aprendemos em cima de números que nosso target deveria ser outro.

Hoje, nosso principal cliente é um executivo, voltado mais para comunicação, marketing, mídia ou gestão de e-commerce. Ele não necessariamente é heavy user de analytics, mas sabe da importância disso. É um gerador de novos negócios dentro da empresa. 

Isso só foi possível porque percebemos que deveríamos pegar o cliente que quisesse trabalhar conosco no primeiro ano de empresa e aceitar novos projetos. Isso fez uma base de experiência e dados que nos ajudou olhar para trás a partir de um ano, verificar que existiam fatores em comum sobre o cliente e ver que ele deveria estar numa função de nossos negócios. Ele está numa posição de decisor. 

Pensávamos que deveríamos falar com pessoas técnicas e foi justamente o contrário. Ao tentarmos simplificar o analytics, alavancado por tecnologia, tentamos falar na linguagem do dia a dia. Basicamente, nossa relação com o cliente começa assim, não passa pela metodologia em si.

Olhando para informações dos nosso clientes, o principal acerto foi justamente montar o que seria a persona do cliente Phidata a partir do histórico de um cliente que já havia trabalhado com a gente, erros e acertos que já tinham acontecido ao longo de um ano, um ano e meio.

A marca começou a se posicionar em cima da persona. Não foi feito nada além de guardar informações sobre nossos clientes, os projetos que eles tinham contratado com a gente e olhar para trás depois. Não é uma questão de tecnologia.

Estamos num momento que se todos os estabelecimentos tivessem aguardado todas as informações de seus clientes, seria muito mais fácil ativar esses clientes agora. Já haveria uma base gigante de pessoas que tiveram relação com o negócio. 

É simples armazenar informação e parar para olhar e ver o que dá para ser feito com ela. 

Muitas vezes, as pessoas acham que tudo é complexo e esquecem que o básico muitas vezes funciona. Se voltar ao básico, você já estará muito à frente da maioria das pessoas. É parte do nosso trabalho realmente trazer o básico e depois evoluir.

Estamos em quarentena por causa do coronavírus. Há muitas empresas quebrando, com o caixa curto, em momentos de austeridade. Qual dica você daria para essas empresas no sentido de por onde começar? Às vezes, é só um corte arbitrário de custos, mas não há racionalização além do custo marginal. Há cálculos de corte de um fornecedor que custa R$ 5 mil, mas não há a avaliação de que o fornecedor pode estar gerando R$ 20 mil. Portanto, o corte levará a uma perda muito maior. Qual dica você dá para o momento de austeridade?

Uma delas é um pouco atrasado, mas nunca é tarde pra começar a aumentar os custos, ter uma planilha, nem que seja no caderno. Ter a entrada de todos os custos na empresa, como pagamento de salários, ferramentas, luz, água, aluguel, IPTU, seguro de incêndio… Absolutamente tudo. Listar o que é pago de custos recorrentes e de receita recorrente, claro considerando os impostos. Portanto, receita líquida recorrente. Tendo isso e um histórico, já é possível entender média de custos. 

Às vezes, o corte de um fornecedor pode gerar perda de novos negócios ou deixará mais caro para manter a operação. Portanto, é entender o que é supérfluo. Já fizemos esse exercício na Phidata no início da quarentena e começamos a cortar tudo o que não era linha crítica do nosso trabalho. Algumas ferramentas e serviços que não traziam impacto para nossa entrega final em si, cortamos os itens por ser um momento de enxugar o máximo possível. A primeira dica é entender de onde vêm os custos. 

Se folha de pagamento é o maior custo da empresa, é preciso entender o motivo. Antes de demitir, é possível renegociar?

A segunda dica é transparência. Sempre discutimos muito com os nossos colaboradores sobre a saúde financeira da empresa. Trimestralmente, apresentamos para eles uma planilha. Todo ano, a gente faz um fechamento financeiro e apresentamos o que temos de expectativas para o ano seguinte e quais são as metas para o ano seguinte. É importante porque as pessoas começam a ficar um pouco mais cientes de como funciona todo o processo. Em empresas maiores, colocar na cabeça do funcionário que faz diferença apagar a luz no final do mês, ajudar a ter o consenso de redução de custos pode enxugar muitas coisas.

E a terceira dica, ninguém gosta, mas é bom dedicar algumas horas sobre “e se a empresa falir”. Óbvio que nenhum empreendedor gosta de pensar nas maneiras que a empresa pode falir e o que fazer. Acho isso um pouco de ser pedante.

A grande pergunta é: quanto custa para fechar sua empresa? E é uma pergunta que pouquíssimos empreendedores saberão responder de bate pronto.

É preciso relacionar custos trabalhistas, os distratos de contratos, o caixa para manter os sócios por algum período, além do pagamento de todos os tributos, eventuais seguros e multas. Quanto custa esse fechamento? O que vejo é que normalmente a empresa ir até o fluxo de caixa zerar e, naquele momento, há a falência de vez ou o pedido de crédito no mercado no momento em que está mais desesperado. 

Saber o quanto custa para fechar a empresa é uma pergunta importante, ainda mais num momento desse, justamente para saber onde está a bandeira amarela e quando se torna bandeira vermelha. Neste momento, a empresa pode seguir o rumo do endividamento. E é preciso tomar essa decisão ciente, antes de o caixa zerar e não ter como pagar os funcionários. E ainda ter de ir ao banco discutir taxas de juros para empréstimo numa posição muito vulnerável. É o pior cenário possível.

Essa pergunta sobre quando vamos quebrar, o empreendedor deveria se fazer todo dia. Muitas vezes, há uma glamourização da palavra resiliência. Mas é uma linha muito tênue entre ser resiliente e ser cabeça dura e não querer enxergar a realidade. Residência vai até um certo nível. Quanto mais ao fundo do poço você chega, mais vidas você impacta negativamente, seja a sua, a dos seus amigos, da sua família, de quem trabalha com você. É uma cadeia gigante. 

O momento de austeridade tem de ser sempre. Não ficarei gastando dinheiro à toa. Não preciso comprar ferramentas inúteis ou gastar dinheiro com o que não preciso. O dinheiro gasto em supérfluos fará uma diferença enorme entre empresas que passarão pela crise e as que não. 

Um case que é muito legal é do Buffer, que tem um site onde está tudo aberto: quanto a empresa faturou, o gasto de tudo, o churn e etc. É uma cultura de empoderar as pessoas e colocar na cabeça delas que a luz que não é apagada faz diferença no final do dia. 

Agora vamos para um momento mais descontraído do Digicast. Do que você já leu, qual seria seu top 1? 

É difícil, mas se pudesse indicar o que deu uma trilha muito boa na minha vida foi “A hora da verdade”, do Jan Carlzon. Ele fala sobre a época em que houve uma crise no mercado de aviação. Ele entrou como gestor de uma das companhias, começou a utilizar o impacto das linhas de frente para melhorar os resultados da companhia.

Ele começou a fazer uma companhia que estava praticamente falida lucrar durante uma crise de mercado só por ter dado um treinamento e empoderamento para as linhas de frente. 

É o que falamos de apagar a luz. Se um cliente estivesse insatisfeito, a comissária de bordo tinha permissão que ela mesma daria um voo novo ao cliente como compensação. Aquilo faria com que o cliente ficasse muito satisfeito com um tratamento totalmente diferente de outra companhia, e eles permaneceram voando e tendo bons negócios num período de baixa. Fidelizaram clientes, porque a linha de frente deles conseguia tomar decisões na hora.

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Uma segunda dica ficar é um livro muito interessante, de um autor muito conhecido no mercado financeiro, que é o Nassim Taleb. O livro é “Antifrágil”. E é mais uma das coisas que deveríamos ter lido ou conhecido há muito tempo. Mas ainda está em tempo. 

É um conceito de que o antifrágil é o extremo oposto do frágil. Temos o frágil, que vai quebrar em qualquer crise. Temos o robusto, que são as grandes corporações. No Brasil, o melhor exemplo é o setor financeiro, os bancos que já passaram por diversas crises e lucram na crise ou na bonança. E temos o antifrágil, que é justamente a empresa ou aquele indivíduo que consegue sair da crise melhor ainda do que estava antes da crise. 

Ele dá vários exemplos dentro da natureza e das nossas vidas da importância do caos controlado, do estresse controlado. Como empresa ou ser humano não podemos ficar parados. Precisamos sempre ter o mínimo de estresse controlado para que a gente evolua. Um exemplo muito é a academia. Ao ir a uma academia, você estressa os músculos, criar microfissuras na musculatura, para que ela se regenere  e fique mais forte. Assim, você fica com uma musculatura antifrágil. 

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Estamos na crise e muitas empresas ou pessoas só agem no momento de crise. E o melhor momento para agir é quando você está em paz, que você tem menos fricção. Se não há caos lá fora,nós temos de criar o próprio caos, porque conseguiremos mudar. Não podemos depender só do ambiente externo para forçar. Senão, quando estiver com menos dinheiro em caixa, pedirei empréstimo numa situação extremamente desfavorável. Se uso isso em momento de paz, minha margem de negociação é muito melhor. 

E uma dica de filme ou série?

Filme, eu gosto muito do que o Tarantino faz. Vi um filme que recentemente saiu na Netflix, que é “O Poço”. É uma produção espanhola e gostei da metáfora que foi feita. Há diversas interpretações que podem ser feitas, mas achei bastante diferente o método como foi feito o filme e como foi apresentada a mensagem. 

Se pudermos considerar o Twitter como um blog, eu recomendaria muito. Sou um usuário assíduo de Twitter e justamente porque vou lá consigo seguir as pessoas que admiro. É um pouco mais intimista e você tem mais acesso a como aquela pessoa pensa dentro do âmbito de atuação dela. 

Uma dica legal para isso e que tento fazer no meu Twitter é ouvir opiniões avessas, totalmente avessas. Hoje em dia, não é difícil fazer isso, porque a polaridade está imperando no nosso país. Sigo pessoas que têm opiniões totalmente diferentes uma das outras, não concordam nunca uma com a outra, justamente para eu tirar as minhas avaliações do que estão dizendo sobre determinados assuntos.

Neste momento de polaridade, é tão raro pessoas que querem ouvir o outro e entender a opinião do outro. E há alguma dica de perfil de Twitter, seja de empreendedor ou qualquer assunto que você mais acompanha?

Tem um perfil de um gestor de fundo de investimentos. Eu não concordo 100% com ele e esse é um ótimo exemplo. Não concordo com boa parte do que ele tem de visão socialista, mas concordo com algumas visões capitalistas que ele tem. 

Sou o que me chamariam de isentão. Prefiro ter minhas opiniões próprias e acredito que as coisas não são tão binárias para tomar decisão de preto ou branco. 

Ele se chama Henrique Bredda. É um bom perfil para quem quer começar a aprender um pouco sobre mercado financeiro. é um cara que gere um dos maiores fundos do país e ele consegue trazer uma linguagem acessível assuntos de economia e mais complexos. Gosto muito do perfil dele, embora não concorde com 100% do que ele fale.

Agora no momento final é o momento jabá. Você pode falar de você, da empresa.. Agora é a hora.

A Phidata é uma consultoria de digital analytics. Estamos há sete anos no mercado, fazendo justamente essa parte de ajudar os clientes a compreender as informações que têm em casa e como utilizar essas informações para gerar novos negócios.

Nosso site é phidata.com.br. Basicamente, lá tem tudo o que fazemos hoje. Há alguns exemplos de estudos e de entregáveis que conseguimos fazer por meio de números. Lá tem um bom exemplo do que conversamos sobre não se tratar de machine learning, bid data e etc. Isso são meios de se chegar a algum tipo de informação em si. 

Listamos alguns tipos de informações que são possíveis de serem extraídas dos números, independentemente dos métodos que utilizaremos para isso. E somos uma empresa que foca bastante no meio de e-commerce e mídias digitais. Gestores de mídia, marketing ou e-commerce são os que mais se beneficiam com nosso trabalham, porque, no dia a dia, conseguem utilizar as informações que passamos e veem o payback acontecer.

Perdeu o primeiro episódio do Digicast? Não se preocupe! Você ainda pode ouvir ou ler a entrevista com Fernando Pacheco sobre liderança remota.