No cenário atual, em que o trabalho remoto passa a ser mais frequente e comum na rotina de diversas organizações, muitos gestores passaram a conviver com um dilema: como fazer gestão de pessoas a distância? Sem o contato pessoal, há diferenças em como liderar?
Para responder a essas perguntas, a primeira edição do Digicast conversou com Fernando Pacheco, autor do livro O Caminho dos Líderes e COO da PackIoT, empresa com sedes no Brasil e em Portugal.
Fernando desenvolve uma tese de mestrado sobre a liderança no cenário remoto e divide conosco suas experiências e aprendizados sobre gestão de pessoas.
Para ouvir a primeira edição do Digicast, basta usar o player acima. Se preferir, você pode ler a transcrição da entrevista feita por Pedro Renan, CEO da Digilandia, logo abaixo.
Olá, líderes do futuro! Tudo bem? Sou Pedro Renan, CEO da Digilândia e da agência Papoca. Bem-vindos ao primeiro episódio do Digicast. Eu tenho o prazer enorme, maravilhoso, de ter aqui comigo o Fernando Pacheco, da PackIoT, que tem sede em Lisboa e no Brasil. Tudo bem, Fernandinho?
E aí, Pedrão?! Tudo bem? É muito legal participar aqui, ouvindo o Digicast e seguindo tudo que a Digilândia vai contar. Hoje, vamos falar do que você quiser. Vamos embora?
O Fernando é expert em liderança. Por toda essa ruptura de trabalho remoto, mundo online, muito offline, transformação digital, a gente vai falar se existe de fato diferenças entre a liderança online e a liderança offline. Se você trabalhar 100% remoto, como você lidera seu time. Se existe essa diferença, como que faz.
Até para contextualizar o papo, você já começou trabalhando em vendas, com marketing e, depois, foi se ramificando e se especializando muito em liderança e gestão de pessoas. Até que você criou a Penser, uma consultoria. Você criou, escalou e vendeu. Queria entender o que te motivou a seguir neste caminho de liderança, gestão de pessoas e psicologia. O que te atraiu nesse mundo?
Esta história é muito engraçada de a gente refletir, porque foram a liderança e a gestão de pessoas que me fizeram ir para marketing, vendas e operações, não o contrário. Sempre acho divertido relembrar isso, porque a lógica de pessoas, de carreira, de liderança e gestão foi o que me motivou a fazer todo o resto, e não o contrário. Então, é muito legal refletir sobre isso. E é uma pergunta muito boa.
Eu sempre fui muito, muito maluco por gestão, e os passos que fui projetando eram dimensionados, mais ou menos, em quatro ou cinco anos. Cada um desses passos que você comentou, como marketing, vendas e operações ou criar e vender a Penser, foram pensados para quatro ou cinco anos. Eu nem chamaria de plano de carreira, porque plano é uma coisa muito estática. Acho que no momento em que a gente vive já não existe mais a ideia de plano. A gente pensa mais, desde os tempos da Penser, em visão de carreira. Cada uma das experiências que comentamos foram preparadas com quatro, cinco anos.
Eu trabalhava com jornalismo, que era minha faculdade. Eu me formei em jornalismo e trabalhava com a paixão da minha vida, que era futebol. Trabalhava no jornal Lance, era meu sonho de vida. Às vezes, eu e meu irmão andávamos no interior do Espírito Santo, na praia, numa cidade pequenininha, por 3 ou 4 km para comprar o Lance. E oito anos depois, eu já estava trabalhando no Lance. Era molequinho, com 11 anos comprava o jornal e, com 19, já estava trabalhando no Lance. E era a paixão da minha vida. A partir daí, fui projetando o que mencionei dos 4, 5 anos à frente.
Na faculdade de jornalismo, eu já pensava em gestão porque queria trabalhar com futebol profissional. E fui para uma empresa da Espanha e do Brasil, com pessoas muito interessantes. Uma delas é o CEO hoje do Manchester City e outra é diretor comercial do City. Os dois foram do Barcelona também quando moravam na Espanha. E o representante, o CEO do Brasil, que é o Luiz, hoje mora em Madri.
Foi maravilhoso, mas, com essa lógica, dos quatro ou cinco anos, eu já estava pensando em olhar um pouco para frente. Comecei a entrar na lógica do marketing, e gestão de pessoas estava ali no caminho. Não tinha como fugir disso. Todos os passos foram dados pensando em gestão de pessoas.
Quando chegou a hora de viver da Penser, que foi em 2018, as coisas já estavam construídas e pensadas. Então, era um pouco de visão de carreira estar no futebol, depois sair do futebol, começar no marketing e sair do marketing, beliscar um pouco de vendas, beliscar operações e tecnologia, para poder viver uma dessas próximas visões de carreira que era empreender.
Montei o CNPJ da Penser em 2012 e só fui viver dela em 2018. Foram seis anos depois. O próximo passo, que foi maluco, foi vender a empresa. Como se vende uma empresa? Procurei consultoria e como éramos pequenos, ninguém queria. Então decidi vender sozinho. Fui atrás, fui ao mercado e vendi.
Daí foi outro passo, outro check de carreira que era experimentar uma empresa internacional, que tem clientes internacionais, que tem outra língua como língua mãe. O inglês é a língua inicial da empresa. E está sendo muito gostoso. E claro, dentro disso tudo, já tenho os próximos checks.
Hoje, faço um mestrado sobre liderança remota. Ainda faltam algumas coisinhas. Quero dar aula no futuro. Não entendo nada de gestão de produtos. Quem sabe o próximo bloco, daqui oito anos, não será gestão de produto? A ideia é experimentar. Tem nome para essa loucura, dizem que se chama neo generalista, que acaba não focando numa especialização de entrega única, mas na lógica da gestão de olhar por cima.
Há dois pontos que você tocou que são primordiais e que acredito muito, que são esse gap de quatro, cinco anos, esse planejamento de médio e longo prazo. Hoje, você vê muito pessoas entrando em empresas e, com poucos meses, já querem ser CEO, presidentes ou diretores, e não querem entender que existe um processo, uma montanha para escalar.
Então é interessante o seu relato de que você tem esse pensamento. Às vezes, a gente não sabe o que quer daqui quatro ou cinco anos, é difícil, mas se entendermos que demora um pouco para alcançarmos o que quer que seja já ajuda bastante. Outro ponto que achei interessante foi que que a liderança veio antes de trabalhar em marketing. Em toda área que você trabalha, você trabalha com pessoas, com liderança e por aí vai.
A gente fez um one on one na Samba Tech, eu estava na área de marketing e falei com o presidente. Todo mundo falava com o presidente. Um dia, ele perguntou o que eu queria do meu futuro. Eu disse que queria trabalhar com gestão. Se houvesse um problema em CS (Customer Success), eu queria pegar. Se houvesse um problema de vendas ou operações, eu queria pegar. Então, ele falou ‘o foco é gestão’. Falei que o foco era gestão, não importaria a área. Esse caso foi muito marcante, até para o que aconteceu anos depois.
Quais foram as maiores dificuldades, tanto na transição de carreira quanto em liderança? O que aconteceu nesse meio do caminho?
Dá para falar, principalmente, da Penser, como virar empreendedor. Acho que a maior dificuldade foi compreender que você não tem salário, que não tem mês seguinte, benefícios, bônus ou plano de saúde. Isso foi muito interessante.
As pessoas acham que você é maluco de abrir mão do que parece ser um conforto. É um movimento duro, muito duro, porque parece uma saída de uma zona de conforto, mas, no fim das contas, empreender é às vezes ter um pouquinho mais de controle do que carreira.
Sei que é duro falar isso. Muita gente fala que tem estabilidade e que empreender é muito instável. Tenho sentido que, às vezes, parece o contrário. Quando você empreende, você tem mais de controle do que em relação à sua carreira como empregado. Acho que é duro não ter o mês seguinte, não ter o benefício ou o plano de saúde, mas é um grande aprendizado.
Em relação à transição, como mencionei as jornadas de quatro, cinco anos, as transições acabaram sendo muito suaves. Os desafios apareciam, alguém fazia uma proposta que podia ou não sair do caminho usual. E eu acabava topando. Marketing e vendas não estavam no plano, mas numa possibilidade. Eu tinha medo de vendas, era medroso. Esses são desafios, sair do que parece ser estabilidade, sair do que parece ser zona de conforto.
Uma pergunta mais dura, mas falando de liderança. Qual o maior erro que você cometeu até hoje como líder? Como você poderia ter evitado esse erro? E quais foram as consequências para as pessoas e para você mesmo?
Um grande erro que cometi e foi um grande aprendizado foi rapidez e velocidade de comunicação num contexto específico. Foi na Samba Tech inclusive.
Vou dar um exemplo. Às vezes, a gente fazia uma reunião na quarta-feira, às 14 horas, e saía com uma decisão que já estava estabelecida. E eu não chamava o time rapidamente e falava tudo naquele momento, porque pensava que precisaria de três horas ou quatro horas para falar no dia seguinte, com detalhes, com perfeição.
Comecei a perceber que estava lento para entregar a comunicação. Ou melhor ainda, a necessidade de comunicação era mais rápida. Fui percebendo que estava lento em relação à demanda do cliente, em relação à demanda das pessoas, do ambiente e da velocidade.
Não era muito, eram três ou quatro horas. E isso já lento, porque estamos falando de startup. No começo, a gente quer negar. Eu queria negar para mim mesmo. Não conversava com ninguém. Foi duro, um grande erro. E hoje eu carrego esse assunto marcado. Estava mais lento que o contexto pedia em relação à comunicação.
Temos de ponderar que existe uma linha muito tênue entre ser lento e ser rápido demais. Por exemplo, trabalho na Agência Papoca, e todo o time é remoto. Estamos há quatro anos e o time é remoto desde o dia um. Trabalhamos muito por áudio para se comunicar. Às vezes, recebo um áudio, é um assunto delicado e muitas vezes já respondo assim que termino de ouvir. E 99% das vezes em que vou escutar uma hora depois, eu me arrependo como respondi.
Se você respirar 10 minutos, você já consegue entender melhor o que você vai responder. Eu criei um grupo no whatsapp comigo mesmo, e mando o áudio nesse grupo. Depois, escuto e penso se é a resposta mais equilibrada.
O erro traz aprendizados, mas qual foi o maior acerto, seja em gestão de pessoas ou como líder?
Vou contar como líder num todo, não num caso específico. O grande acerto foi ter empatia e entender que cada pessoa é única. Cada uma tem sua história. Esse foi um acerto legal, de impactar na vida das pessoas, na família delas e na relação com trabalho, amizades e empresa.
Caras que trabalharam comigo no intercâmbio nos Estados Unidos fritando hambúrguer me mandam mensagens comentando de conversas que tivemos sobre a família ou o trabalho. Mesmos os estagiários da Samba Tech, que hoje são gerentes, diretores de empresas, eles me ligam quando conseguem uma promoção e relembram uma conversa que tivemos.
Esse foi um acerto como líder, porque é minha paixão desenvolver gente e pessoas que tenham boas relações consigo mesmas e com o trabalho. E essa é a paixão da minha vida. Brinco que se eu for jardineiro, gari, jogador de futebol ou baterista, qualquer coisa, minha paixão será gente. Então não tem problema. A profissão é um mero detalhe.
Vamos falar sobre trabalho remoto e essa pergunta vem numa fase legal. Até empatia é um assunto complexo pelo que é vendido.
Falam como se empatia muitas vezes fosse você se colocar no lugar do outro com sua própria visão, e isso é muito ruim. Você se projeta no lugar do outro, e isso não é empatia.
Há uma coisa que é legal, principalmente para quem não tem costume de realizar reuniões de um a um, de agenda fechada e contexto. Há um framework que é começar a entender a pessoa do outro lado a partir de perguntas. A primeira pergunta para quem não tem costume de one on one é: como você gostaria que eu me comunicasse com você?
Essa é uma pergunta de joelho no milho. É preciso ter muita humildade para perguntar isso para alguém. Há aí um caráter de liderança situacional, de se adaptar a contextos, a situações. Portanto, essa pergunta vale uma reflexão. Se a pessoa do outro lado, inclusive, não tiver alta maturidade, ela ficará na dúvida e não entenderá. E, assim, ela refletirá. Um dos grandes caráteres de liderança é fazer com que os outros reflitam e passem a se entender muito mais.
E, a partir dessa pergunta, outras questões vão aparecer. Como por exemplo, ‘você consegue recordar momentos de sua carreira que você conseguiu entregar mais?’ Como as pessoas se comunicavam com você? Se eu te puxar um pouco mais, isso te incomoda ou te motiva? Se eu te deixar mais solto, isso te incomoda ou te motiva?’
Nada mais é que ouvir. Isso serve também para o momento que o mundo acabou passando com o desafio da Covid-19 e muitas pessoas trabalhando remotamente. O grande segredo é ouvir. Vendedor e líder não inferem nada, perguntam. É preciso perguntar, porque vira um compromisso dos dois lados. O grande segredo é perguntar e ouvir.
Importante isso que você colocou como empatia. Reuniões one on one e feedback não são como a gente fala, mas sobre como a outra pessoa entende. Não adianta eu falar se ela não entender o que quero dizer. Sobre isso, indico um livro que li recentemente, que é o Radical Candor.
Entrando no tópico principal. Nessa ruptura do mercado, com demissão em massa, transição de liderança, todos indo para um cenário remoto, você acredita que há uma liderança online e offline? Há diferença? E qual dica você dá para os líderes que atuam nesse novo cenário em que têm de interagir por áudio ou texto, e não no pessoal?
Vamos começar pela parte da liderança no cenário remoto. É um tema de curiosidade para minha vida, o tema da minha tese de mestrado, de percepção de liderança remota, como os liderados enxergam esses líderes a partir dos processos que eles adotam. Não é como o líder se enxerga, mas como o liderado enxerga.
Temos uma piada com amigos e clientes, até para provocação: não existe líder remoto ruim, existe líder ruim. A adaptabilidade é uma das principais características da liderança, a capacidade de contextualizar, a liderança situacional e como eu me adapto a diferentes contextos.
Se você coloca a culpa no trabalho remoto, você não está se adaptando. Se você não está se adaptando, você não é um líder que anda bem. É claro que é uma brincadeira. É claro que tem um pouco de crueldade, mas é preciso entender que as coisas mudaram e que a gente precisa parar de chorar.
Tive um cliente que se queixava da liderança remota. E eu dei o toque que foi ele que escolheu montar a empresa com liderança remota. Você pode ficar 10 anos chorando ou fazer a empresa acontecer no formato que você escolheu.
Esse é um cenário. O cenário que vivemos hoje é completamente diferente. A negação é muito mais rápida. A muleta é muito mais rápida. Há o momento de negação, mas é preciso parar de chorar e agir muito rápido.
Então indo na direção do que você perguntou, o primeiro passo é aumentar a frequência de comunicação. Aumentar o número de checks, de ligação, de slack. E quando falamos de slack, falamos de qualquer workplace que seja útil. Pode ser o whatsapp, mas que seja usado com o horário correto. O slack é gratuito e os checks de comunicação têm de aumentar.
É no momento de crise que temos de aumentar a comunicação. E, usualmente, os líderes se retraem. Então aumente a frequência de comunicação, porque não há o toque no braço, o encontro no corredor.
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O segundo possível tópico é estabelecer essas rotinas de forma verdadeira, com one one one, reuniões de operações, cafés virtuais. São momentos de check psicológico, emocional, saber como está a família, se precisa de alguma coisa. Seja coletivo ou individual.
É duro. Muitas pessoas têm bloqueio, acham que são abertas. Você pode ser a pessoa mais aberta e, mesmo assim, pode ser que as pessoas não cheguem até você. Então, vá, incentive, encoraje, pergunte para as pessoas.
Há muitos manuais. O Radical Candor é um excelente livro, que tem detalhes sobre isso também, quais ações que podem ser tomadas quando você está distante. Uma delas é, sempre que possível, ver o rosto.
Um terceiro ponto é dar feedbacks nesse momento de pandemia, de Covid-19. Nesse momento de incerteza e de dores. Muitas pessoas estão com dificuldade de cobrar performance ou cobrar ajustamento cultural, de valores mínimos da empresa.
Quanto à performance, realmente, é um assunto muito sensível. Como você cobra performance de uma pessoa que está em dúvida, tem uma avó com 88 anos ou mãe com 70 anos no grupo de risco. É desafiador cobrar performance sim. Tem de haver muito tato. E aí volta a história da comunicação. Pergunte como a pessoa está, se está dando conta do trabalho, se precisa de algum apoio. Comunicação é fundamental.
Mas, o segundo ponto, que é cultura e valores, não tem escapatória. Os feedbacks precisam ser dados, não importa o momento. Tem de falar, trocar. Não deixar para depois, porque é uma bola de neve. Se você começar a ter algum colaborador que está desalinhado com valores e culturas da empresa, dê o feedback o mais rápido possível. Não deixe para depois. É duro, sofrido, a linha é tênue, mas não deixe para depois. Dê esse feedback, que é importante.
Um quarto ponto é ter um workplace. Pode ser whatsapp para quem não tem intimidade. Pode ser o slack, um Microsoft Teams… Pode ser o que for, mas tenha um workplace, onde as pessoas possam saber que tem gente online, que podem contar com alguém. Mesmo que a empresa tenha três pessoas, um workplace onde possam trocar bola, onde possam beliscar alguns assuntos.
Apenas dois pontos que queria complementar. Mesmo trabalhando há quatro anos remotamente, ainda erramos. E, para assuntos complicados, evite texto, porque a probabilidade de a pessoa não entender o tom que você está usando é quase 100%. Se possível, faça um vídeo para ver a postura da outra pessoa. Lide muito bem com essas formas de comunicação.
Sobre workplace, há muita gente usando também o Discord. E sobre empatia, será natural que as pessoas sejam menos produtivas neste momento. Não adianta se martirizar, porque você está sendo tirado de um contexto de forma extremamente abrupta. No dia um, você não conseguirá fazer isso de forma brilhante. O importante é começar e não entrar em negação.
Para descontrair mais um pouco, partirmos para umas perguntas um pouco mais abstratas. Principalmente nesse momento de trabalho remoto, também há muito esse mito de que quem está em casa deve trabalhar todos os horários. Se está em casa, não há uma rotina de trabalho. Isso não faz muito sentido. Eu acredito muito em qualidade de vida aliada ao trabalho.
Sei que você gosta de jogar tênis e também jogava futebol é razoavelmente bem. Qual a importância dessa qualidade de vida, desse balanceamento, ter um hobby qualquer que seja, para sua produtividade e para o seu trabalho?
Sobre futebol e tênis, realmente eu adorava. E é muito importante. Vou contar um detalhe que demorei a perceber.
Em determinado momento, quando fiz a segunda cirurgia de joelho, percebi que estava estressado, com energia baixa. Só depois entendi que era porque a atividade física havia saído de forma muito forte da minha rotina. Você não tem o momento de extravasar.
Sobre esporte, outro erro que acabou de acontecer. Há algumas semanas, com todo o contexto de coronavírus, comecei a descontar muito no trabalho. Pensei em focar no trabalho, em produtividade. E comecei a perceber que isso estava errado, comecei a cometer erro de execução.
Deixo para todo mundo este recado: não abra mão da atividade física ou do hobby.
Por que o esporte pode ser um fator decisivo nisso tudo? O hobby ou a prática esportiva tiram do óbvio. O esporte tem a vantagem que faz com que você seja obrigado a vivenciar o momento, quase que em totalidade, para dar certo. E isso é muito poderoso no dia de hoje, em que temos muita distração, pensamento muito rápido.
A partir disso, há duas vertentes: o esporte individual, que propicia concentração, e o esporte coletivo, que dá capacidade de contexto, liderança e socialização. É importante manter o hobby. É um mundo novo para todo mundo e não vale negligenciar.
Existe uma ilusão de que quanto mais eu trabalho, mais sou produtivo. Não acreditem nisso. Façam uma reflexão. Isso é mentira, uma ilusão enorme. Já trabalhei 16 horas por dia ininterruptamente durante um ano e meio. A única coisa que consegui com isso foi ficar doente fisicamente e mentalmente. Hoje, trabalho bem menos e sou extremamente mais produtivo do que era antes.
Três meses atrás, morei em Fortaleza e surfava todos os dias. Era surreal como voltava mais leve, mais preparado e animado, além de com mais concentração. E outro ponto importante para este período é meditação, que permitem que eu trabalhe melhor e mais em paz comigo mesmo.
Você comentou sobre livro. Qual dica de livro você daria? Não necessariamente sobre liderança, mas algum livro que você acredita que possa ajudar as pessoas que estão aqui no Digicast.
Um deles você já citou, que é o Radical Candor (Empatia Assertiva na versão em português). É espetacular como ideia emocional do que é liderança. É fantástico.
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Número dois: A bola não entra por acaso. É um excelente livro, que traz um pouco da gestão dentro do futebol. É um dos livros de gestão mais divertidos que já li.
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E para quem está neste momento de ruptura forçada, “Remote” (Remoto). É um livro espetacular.
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Só para não ficarmos apenas em business, um quarto livro que gostaria de citar é a biografia do Bussunda, ex-participante do Casseta & Planeta. É um dos mais lindos livros que já li, mexeu muito comigo. A capacidade intelectual que ele tinha de levar a vida, de ser uma boa figura de família, de quebrar tudo que a família acreditava. Portanto, a biografia do Bussunda está no meu top 5 de vida. É muito bonito.
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Um livro que casa com o momento de quarentena e muito mais de solidariedade é o do Adam Grant, que se chama Dar e Receber. Esse livro é muito interessante e mostra como existem diferentes tipos de perfis de pessoas, seja o tomador ou o doador. Você consegue facilmente identificar qual o seu perfil e de quem está ao seu lado. Assim, você consegue maximizar os bons e se proteger dos ruins.
Sobre filmes e séries, você tem dicas de algo que abra a mente e que nos faça pensar fora da caixa?
Um filme que ficou traduzido como “Amor sem escalas”, com o George Clooney. Que filme espetacular do ponto de vista das relações humanas. O nome original é “Up in the air”. É muito interessante, com boas lógicas de dinâmica familiar, de contexto de trabalho e como cada um encara a vida.
E série, vale Billions, uma série interessante e divertida.
E documentário, “Trabalho interno”, que ganhou o Oscar.
Falamos de filmes e séries, e quais blogs você indicaria?
O blog do Seth Godin é interessante, com coisas muito leves. Às vezes, são seis linhas ou dois parágrafos. Eu gosto de leitura que não é tão óbvia. E também vale perfil do LinkedIn, do Jason Lemkin no Twitter. Eu gosto de futebol, é bom falar um pouco fora do mundo trabalho. O blog do PVC está legal. Sigo blogs de negócios no esporte lá no Globoesporte.com. São blogs interessantes de seguir. E óbvio, a Digilândia e a Penser, que também faz um trabalho muito bacana.
Para esporte, também há a Esportelândia, que é quase uma wikipédia do esporte, fala de regras, de títulos, de como funciona cada esporte, biografias de grandes atletas. São mais de 15 esportes sendo tratados por lá.
Para finalizarmos, o que você quer falar de você, sua empresa, seu livro… O espaço é seu.
Que bom que você e toda a turma tenham encabeçado uma lógica como o Digilândia e o Digicast, com um papo suave. Quem quiser, recomendarei meu livro. Ele se “O caminho dos líderes”. Quem fala de liderança lá dentro não sou eu, são as pessoas que foram entrevistadas. Para quem é do mundo das startups, tem o Aaron Ross, que foi da Salesforce, o cara do Predictable Revenue. Tem gente da Fundação Dom Cabral, da Livraria Cultura, do Instituto Ayrton Senna. Tem o Fabrício, do Ifood, o Gustavo da Samba Tech, o Israel do Meliuz. Está na Amazon e o preço é muito acessível.
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Eu tenho um blog pessoal, em que não falo muito de trabalho, apenas de futebol, comida e fotografia. É o fpacheco.com.br. É a primeira vez que falo desse blog. Eu falo da vida, escrevo um pouco quando dá.
Por fim, como conversamos lá atrás, hoje sou sócio da PackIoT, uma empresa de analytics para a indústria de embalagens. Temos clientes no Brasil, em Portugal, no Canadá, na Hungria, nos Estados Unidos, na Suíça. E estamos abrindo para outros projetos fora da embalagem, mas sempre na indústria, sempre com customização de projetos digitais e transformação digital na indústria.
Sobre redes sociais, sou ruim de Instagram, mas quem quiser seguir é @fernandopacheco__. E no LinkedIn, é Fernando Pacheco. Podem mandar mensagens que respondo quando der. Sou chegado em um e-mail, em que as respostas acontecem num ritmo legal. Obrigado pelo espaço, importante doarmos o que aprendemos e trocarmos a bola.
Depois de conhecer mais sobre a liderança remota, aproveite para saber como montar um home office com pouco dinheiro.
Você também pode ouvir o segundo episódio do Digicast ou ler a entrevista com Alan Rodrigues sobre o impacto da análise de números para os negócios.
