Como a mídia de performance ajuda empresas a superar a crise

Em tempos em que há menos dinheiro para investir, compreender quais canais geram mais receita e retorno é fundamental para que os negócios sobrevivam e possam prosperar. Nesse caminho para superar a crise, a mídia de performance pode ser uma grande aliada.

Para compreendermos melhor como essa jornada pode funcionar e, efetivamente, quais impactos pode gerar sobre os negócios, conversamos com Hugo Collier, CEO da Ablab, agência especializada em estratégias de performance e comunicação digital sustentável.

Olá! Bem-vindos ao 14º episódio do Digicast. Sou Pedro Renan, CEO da Digilandia e da Agência Papoca e seu host. 

Hoje, recebo o Hugo Collier, da Agência ABlab, para falar um pouco sobre mídia de performance na crise. Será que algo vai mudar? 

Seja muito bem-vindo, Hugo!

Obrigado, Pedro. É muito legal estar aqui e compartilhar um pouco para tentar ajudar as pessoas a passarem por esse momento difícil.

Pegando um gancho, no episódio 13, falamos com o Eduardo Marconi, da Juni, sobre teste A/B, CRO e otimização de conversão. Foi muito nessa pegada de entender sobre performance, otimização, retorno de investimento e mensuração, porque isso é muito importante não só na crise, como em qualquer outro momento. Agora, isso está latente.

Agora, estamos neste momento em que muitas empresas estão retirando investimentos e estão em contenção de despesas. Já vi empresas que investiam R$ 200 mil caírem para R$ 20 mil em mídia paga e performance. Outras empresas que agora não investem mais nada.

O que você acha que vai ocorrer com agências que focam apenas em mídia paga e performance? Algo vai mudar ou permanecerá igual? Como você encara esse cenário?

Nessa pergunta, é mais fácil dividirmos em duas. Numa resposta de médio e longo prazo, acho que será muito bom para o segmento de performance como um todo. E num curto prazo, acho que é uma questão basicamente de diversificação de portfólio de clientes para as agências.

Conseguimos hoje clusterizar esses tipos de clientes em quatro pilares principais: 

• os que já estão ferrados: gente que faturava R$ 1 milhão por semana e agora fatura R$ 50 mil; 
• os que estão andando de lado: estão se desesperando, porque não querem cair para esse primeiro grupo e querem ou passar para o terceiro grupo ou para o quarto; 
• os business que estão pivotando, o que vemos claramente em outros países: na China, havia empresas com vendedoras que visitavam clientes e tiveram de fechar lojas. O que eles fizeram foi oferecer um crash course de como ser um influenciador digital para os vendedores. E eles começaram a vender muito mais, porque há um poder de capilaridade muito maior; 
• e o quarto pilar é quem está voando: como mercados que já atuavam no e-commerce e estão vendo suas receitas potencializar.

Resumindo, no curto prazo, para agências que tenham esses quatro perfis de clientes, obviamente, quem tiver mais do terceiro e do quarto está melhor. Se tiver mais do primeiro e do segundo, estará pior.

Quem conseguir passar por essa fase e superar isso, daqui alguns meses, com certeza, estará muito melhor do que em 2019.

No médio e no longo prazo, você acredita que haverá mais empresas nos cenários três ou quatro? As empresas aprenderão com esse cenário, investirão mais em performance e terão mais foco em ROI?

Com certeza. Como vemos em todos os momentos históricos de estresse intenso, quem consegue sobreviver e passar por ele sai muito melhor do que estava antes. 

Os problemas nessas rupturas são justamente aqueles que não conseguem sobreviver. Mas, com certeza, quem sobreviver estará muito mais preparado para o futuro do que estava em 2019.

Quais foram os principais desafios na ABlab para vender mídia programática, performance e incentivar os clientes a mensurar melhor os resultados que têm?

Começamos em 2015. Consigo identificar, facilmente, três grandes fases nesse contexto de venda e comercial.

O primeiro foi de 2015 até 2016. Quando estávamos começando, não tivemos apoio de nenhum grande grupo por trás. Fomos na raça. E os clientes eram pequenos ou cultura antiga sobre o que gerava resultado. 

Isso é paradoxal, porque eles chegavam com o problema de precisar vender mais, e nós oferecíamos uma solução que, invariavelmente, não contemplava todas as verticais que queríamos e achávamos que deveríamos trabalhar. Havia, portanto, um trabalho muito grande de convencimento sobre marketing digital e, depois, sobre marketing de performance.

Em 2017 para 2018, já havíamos crescido, ganhado corpo, mas foi uma época em que o mercado de performance sofreu uma ruptura muito grande, que foi quando começamos a ter plataformas incorporando inteligência artificial, machine learning, segmentações mais específicas, audiências, maneiras de atribuição mais sofisticadas. E, apesar de ter um conteúdo disponível, quando você vai aterrissar todas essas estratégias para um plano, é extremamente complexo. 

Como estávamos ainda no caminho entre ser pequeno e tomar musculatura para chegar num porte razoável, não tínhamos tanto apoio das principais plataformas, como Google, Instagram, Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube e etc.

Essa falta de apoio e de entrada restringia bastante a profundidade técnica que conseguiríamos chegar nas soluções. E, em meados de 2018, solucionamos isso. Nós nos aproximamos das plataformas e conseguimos sanar esse gap. 

Desde então, o principal desafio que encontramos hoje, assim como outras startups, é escalar. Buscamos escalar, construir uma máquina de vendas, para que a gente consiga levar nosso serviço para um maior número possível de empresas.

Você tocou num ponto muito importante sobre machine learning, BI e essa parte de transformação digital. Falamos muito sobre isso no episódio 2, com o Alan Rodrigues, e em vários outros episódios. Quando um conceito ou metodologia vira mainstream, normalmente, as pessoas querem empacotar. As pessoas pedem machine learning como se fosse um mercado em que é possível pegar na gôndola. Não é isso. É muito mais complexo.

No episódio 4, falamos com o Rafael Damasceno, da Supersonic, sobre cultura organizacional. E, muitas vezes, é a cultura da empresa. Não é uma área, mas a empresa inteira se movendo para que isso aconteça, seja o que for. 

Muitas vezes, as pessoas não sabem o que querem e é vendido como algo muito simples. Mas, seja para agência implementar ou para ser feito dentro de casa, é preciso que todo mundo entenda o que, de fato, é isso. Senão, a probabilidade de errar é grande.

Falando em erro, como já estamos no 14º episódio, o pessoal já está vindo mais preparado para as perguntas difíceis. Aqui não é só glamour. Tentamos falar de erros para sermos humanos acima de tudo. Nesse sentido, qual foi o maior erro que você cometeu na história da ABlab?

Tudo hoje em dia, quando falamos de tecnologia da informação, gira em torno de pessoas.

O meu maior erro foi tolerar pessoas com atitudes nocivas à cultura da empresa por tempo demais. Seja porque eu achava que elas eram essenciais para algum tipo de serviço, seja porque não queria aceitar que havia feito uma contratação errada, seja porque o maior peso de todo empreendedor é ter de demitir uma pessoa. Isso pesa demais e você sempre se questiona bastante e tenta adiar o máximo possível.

Por qualquer uma dessas frentes, (o maior erro) foi manter pessoas que não colaboravam. Pelo contrário, que prejudicavam a cultura da empresa.

Esse é um ponto primordial. Muitas vezes, toleramos porque  a pessoa é tóxica, mas performa bem, bate todas as metas. Então vamos nos enganando. Vamos criando um ambiente que, em médio e longo prazo, vai destruir sua empresa. 

E, muito provavelmente, essa pessoa que era high performance destruirá a performance das outras pessoas, porque será um ambiente tão ruim que as pessoas começarão a sair. Haverá problema de turnover, para contratar, replicar o modelo e terá uma bola de neve gigantesca. 

Isso da demissão é muito complicado também. Um dos dias mais difíceis que tive como empreendedor foi o dia que tive de demitir a empresa inteira. Meu sócio não estava na hora, e era uma decisão que tinha de ser tomada naquele momento. E é muito difícil e doloroso.

Ainda nessa pegada do erro, há algum erro comum que as empresas cometem ao investir em marketing de performance?

Alguns são mais comuns do que outros. O que vejo nessa etapa que estamos hoje são empresas estabelecidas, que sabem quais são seus problemas, mas que, por algum motivo, não deixam que a gente use todas as ferramentas que temos no nosso toolbox.

Por exemplo, o cliente diz que precisa alcançar 20 ao fim do mês, seja faturamento, leads ou qualquer métrica. Numa equação simples para ilustrar, X x Y = 20. Começamos a trabalhar. X e Y são, claramente, as medidas que temos para chegar ao resultado. 

À medida que o projeto evolui, o cliente conduz a situação para que X seja 2 e Y seja 4. Ou seja, nunca chegará a 20. E ele acaba não entendendo isso nunca. Por mais que a gente tente mostrar, há alguma reticência no meio do caminho.

Num exemplo, tivemos um cliente que era CEO de uma empresa de tecnologia com 450 pessoas. E tínhamos um contrato que era para trabalhar SEO, mídia de performance, mídia programática, UX, CRO, BI, inbound e CRM. E o CEO da empresa insistia em aprovar cada texto de e-mail marketing que mandávamos. 

Não existe possibilidade de uma pessoa com esse tipo de responsabilidade ter a dinâmica ou atender a urgência que precisávamos para implementar o plano inteiro. Então, esse tipo de atitude dificultava bastante. 

Esse projeto durou 45 dias. Ele disse que não poderíamos colocar no ar se ele não aprovasse, então a parceria foi desfeita. Infelizmente, encontramos muito disso por aí.

Isso é muito louco. Se você está contratando uma outra empresa para fazer o serviço, fez uma concorrência e escolheu aquele parceiro, você minimamente confia que ele entregará o resultado. E se você não deixa a pessoa trabalhar… Imagine o ambiente com os funcionários deles.

Você tocou num ponto perfeito. Sempre falávamos que havia três graus de aprovação. Havia o que analista achava certo e o que ela achava que o CEO acharia certo. E com o diretor, a mesma coisa. E chegava no CEO para o que ele achava certo.

Seguindo nas perguntas difíceis, qual foi o dia mais complexo e tenso na sua trajetória?

De bate pronto, consigo pensar em dois. 

O primeiro está relacionado a demissão. No começo de 2018, dada a complexidade que comentei mais cedo, precisei demitir 10% da empresa. Para mim, foi uma coisa tão dolorosa, um sentimento de falha e derrota tão grande, que ia demitindo as pessoas, eu chorava tanto que os ex-funcionários acabaram me consolando. 

Aquele dia foi extremamente doloroso por um lado e, por outro, foi saber que eu tinha acertado no tipo de pessoa que eu queria dentro da agência. Foi muito intenso.

E o segundo dia, na verdade, foi uma semana. Minha mãe tinha tido um problema de saúde. Ela estava com minha mãe na Europa, morando lá. Eu não conseguia sair daqui por uma série de coisas que estavam acontecendo na empresa. 

Quando consegui comprar a passagem para ir, dois dias antes, um dos nossos maiores clientes teve uma dor de barriga grande e disse que ou pivotávamos o que entregávamos ou eles abririam concorrência. Esse era um cliente que pagava boa parte da folha da agência.

Um dia antes da viagem, meu diretor de operações pediu para sair. Ele era meu braço esquerdo. E sete horas antes do voo, a diretora que era meu braço direito pediu para sair também.

Eu não tinha como não viajar, porque já estava ficando pesado para minha irmã. Estava muito pesado para minha mãe. E deixar a empresa sem os dois braços era uma decisão sobre escolher o menos pior cenário. Portanto, essa foi uma semana que espero não ter em breve.

Dar uma pausa para pegar o lenço. Só uma dúvida: o cliente continuou?

Continuou e o contrato já quase triplicou desde então.

É sinal de que tudo tem saída. Que bom que mesmo com as saídas dos braços direito e esquerdo, ficou o cérebro e você conseguiu achar uma solução. 

Isso me lembra muito o livro The Hard Thing About Hard Things. Há uma parte que a empresa está falindo e ele tem de viajar para pegar investimento. No meio disso tudo, a mulher liga para ele e avisa que está com câncer. 

Se lembro bem, ela fala que ele deveria tocar o que precisava, que ela se viraria com o que tinha. E, no final, ele também consegue falar tudo que precisava. Ele vende a empresa e a esposa fica bem. São muitas coisas que acontecem num mesmo momento.

Uma pílula de sabedoria é: nunca falem em voz alta que não dá para piorar. Não falem, porque dá.

Prometi que pararia com a parte mais difícil. Qual foi o maior acerto que você teve na ABlab?

Foi um acerto coletivo, peças que vão se somando e agregando num tudo. Para mim, foi como agência construir e consolidar uma cultura. A nossa cultura de performance sustentável.

O que é performance sustentável? Quando estamos contratando alguém, sempre uso a analogia em que pergunto sobre a época da onda do e-commerce com descontos e fretes grátis. Quantos e-commerces conseguiram sair bem-sucedidos depois que essa onda acabou?

Eles vendiam bastante, tinham altas taxas de conversão. Só que acabaram viciando os clientes e não conseguiram sair disso. E nosso business é de pessoas. 

Sempre fui extremamente avesso a sugar das pessoas. Aqui, temos a cultura de que haverá um momento em que você terá de trabalhar mais horas, é normal. Mas não existe a possibilidade de termos pessoas que ficarão se desgastando semanas em sequência. Não há como ter um balanço na vida.

Aqui, nosso mote é gerar negócios para os nossos clientes. Ninguém consegue andar com RPM do carro em 7 ou 8 toda hora. É preciso ter um balanço na vida para ter cabeça boa e conseguir gerar melhores negócios para os clientes. 

Esse balanço e essa cultura são nossas principais conquistas.

No episódio 12, em que falei com o Lucas Morello, abordamos muito sobre qualidade de vida. Chega até ser bonito ouvir você falando sobre isso. 

Na média, se falamos com empreendedores, o que você está falando é paradoxal. Sou agência de performance, quero entregar performance e resultados para os meus clientes e, para isso, as pessoas vão trabalhar somente o que deveriam trabalhar. É um contrassenso, mas é isso que deveríamos buscar.

Se você vive na época do taylorismo em que produzirá mais por hora/bunda na cadeira, faz total sentido ficar mais tempo sentado na cadeira. Mas esse não é o caso. Não é a forma como encaramos o mercado.

Encaramos as 10 melhores embasadas por números, por dados, que vão tocar o coração de pessoas e que vão consumir o produto ou serviço do nosso cliente.

Isso não vem apenas com hora/bunda na cadeira. É reflexão, bate-papo, descanso. É fazer um esporte e se alimentar bem. Tudo isso impacta na qualidade de trabalho das pessoas. Não sou eu que estou dizendo. Há dezenas de milhares de estudos sobre isso.

Se você ainda glamouriza o trabalho até 22h de uma sexta-feira ou no fim de semana, ou você está num momento muito particular de alavancagem ou você está bastante desatualizado.

Voltando para o que conversamos mais no começo, há muitas empresas que investem mais em branding e não têm grande foco no ROI. Muitas vezes, o ROI em branding é imensurável. 

É muito difícil mensurar corretamente o quanto gerou uma propaganda na TV ou um outdoor. E muitas empresas, obviamente, continuam fazendo isso. Se há muitas empresas gigantes fazendo, quem sou eu para dizer que isso está errado.

Trabalho com SEO, que é a parte orgânica, e você trabalha com mídia paga, mas acho que todas são essenciais. Não acredito que exista o certo ou o errado. Há o que funciona para seu negócio. Se panfletar traz resultado, vá distribuir panfletos.

Num cenário de crise, onde muitos investimentos são revistos, haverá uma virada? As empresas se preocuparão mais com performance e com o dado do que simplesmente ter a exposição da marca anunciada na TV ou na rádio?

A maior parte das empresas não são geridas por ego. A razão de as empresas existir é o lucro. No fim das contas, se você faz SEO, mídia, performance, o que quer que seja, você está esperando que em algum momento aquela ação traga um retorno financeiro para a empresa. Portanto, gere receita e, por fim, lucro.

Acredito que são verticais complementares. Não existiria uma tão bem sem a outra. 

O que acho que está acontecendo agora é que muitas empresas perderam os canais de receita. Empresas com business primariamente offline estão sem faturar. Portanto, precisarão encontrar outros mecanismos para conseguir trazer receita e conseguir manter a folha e causar o mínimo de dano para a sociedade.

O fato é que na jornada do usuário, entre fazer a parte de branding e a receita de fato, o caminho é muito mais longo se você sair do branding do que se você sair da performance.

Performance, por natureza, são ações que vão gerar resultado em primeira ou segunda instância.

É normal que as empresas que perderam canais de receita recorram ao segmento de performance para tentar estancar esse sangramento.

No momento, ainda estamos em quarentena. Mas isso não necessariamente se aplica só ao agora. Provavelmente, é algo que seja aproveitado para o futuro.

Você pode listar cinco dicas para empresas que já investem em mídia de performance nesse momento de crise para conseguir ter retorno depois?

O que vejo bastante ao conversar com outros CEOs de agências são clientes que já tinham grande operação offline, mas que já tinham também online. E esses clientes sofreram tanto, estavam tão imersos em resolver o offline, que acabaram não olhando para o online.

A ideia do que quero construir agora é parar e pensar. Se você está tendo de reduzir a verba para suprir os custos em outras áreas, analise quais os produtos que têm maior tíquete médio e quais têm maior taxa de conversão. Ou seja, quais as campanhas que têm maior propensão a gerar mais resultado. 

E faça uma análise de baixo para cima. Analise a curva, veja o quanto você precisa economizar para suprir as outras áreas e corte de baixo para cima.

Recomendo que ouçam o episódio 2, com o Alan, da Phidata, e o episódio 5, com o Thiago, da MyMetric. Os dois falam de dados e Analytics. Nesse momento, ter dados, o que mensurar, pode ajudar muito na tomada de decisão. 

Sem todos os dados disponíveis, você pode diminuir seu custo de investimento em mídia paga ou no orgânico, mas eram esses canais que estavam trazendo receita. Se você para, não terá mais receita. Portanto, ter todos os dados permite visualizar todo o cenário.

Isso embasa tudo o que falei. Se você não tem uma visão da sua jornada de consumo dos clientes, é preciso começar a ter. Definitivamente, esse é um passo a ser dado.

No episódio 8, falamos com o Carmelo sobre back to basics, as lições básicas. E uma das dicas é essa. Se você não conhece seu produto, o seu custo por seu cliente ou seu LTV, é preciso urgentemente saber disso antes de querer avançar.

Há empresas que não investiam em performance e que agora vão começar a investir. Essas empresas ou estão tentando salvar o negócio delas ou estão tentando alavancar o máximo. 

Dei uma dica para quem já investia, mas é muito particular. É difícil falar sem ter mais acesso a contexto. Para essas empresas que estão começando agora, acho importante dar algumas dicas.

O primeiro ponto é fazer o dever de casa. É preciso saber qual a disponibilidade de investimento para a aquisição de um determinado produto. 

Se você vende um controle remoto, ele custa R$ 30 e você gastará R$ 25 com marketing para vender, muito provavelmente você não faz um bom negócio. 

Leve em consideração todos os custos, com funcionários, aluguel, matéria-prima e etc. Se você gasta 25 para vender algo por 30, muito provavelmente você está num mau negócio. 

Depois, tenha a certeza que seu produto ou serviço é bom. É importante saber que agência de marketing não opera milagre. 

Se você só recebia críticas no passado, agora ao fazer marketing, esse volume de críticas chegará numa escala maior. Não resolverá o problema. Pelo contrário, só vai piorar.

E busque referências dos parceiros que você contratará. Tem muita gente boa no mercado. Muita gente boa foi para o mercado agora. 

É possível contratar bons profissionais por um valor potencialmente mais baixo, mas também tem muita gente ruim. Busque o background, peça contato dos clientes, de ex-funcionários, para ter uma visão mais holística da coisa.

E entenda também que o marketing digital não é baratinho. 

Um princípio básico é que você não entra no Restaurante Fasano esperando que vai comer um hambúrguer de McDonald’s. E vice-versa. Ao entrar no McDonald’s, você não vai comer um prato sofisticado como o do Fasano. 

Portanto, entenda o que você está comprando, porque, muito provavelmente, é aquilo que você vai receber.

Entender a cadeia de custo é muito importante e, muitas vezes, não temos noção. Há muitos custos marginais que não colocamos na conta.

Darei o exemplo da minha mãe. Ela é consultora hoteleira. Portanto, dá consultoria para hoteis, pousadas e aula também sobre essa parte de hotelaria. Mas ela também gosta muito de fazer doce. E por muito tempo, ganhou a vida vendendo bolo.

Ela queria vender doce e, pelas contas que fez, acreditava que R$ 10 era o preço por cada docinho. Questionei o tempo para fazer, a energia proporcional, e ela não sabia. Sabia apenas que queria vender a R$ 10. Como ela sabe se terá lucro ou não e atingir lucro? Tudo é importante para não tomar prejuízo.

Agora vamos para uma fase final. Há algum livro que você recomendaria?

Todo mundo que trabalha com empreendedorismo ou ter alto cargo de executivo não pode deixar de ler dois livros. O primeiro lado é O Lado Difícil das Situações Difíceis, do Ben Horowitz. 

Esse livro é uma Bíblia e recomendo muito para você entender o que o ser humano é capaz de aguentar. É impressionante o sucesso que ele consegue ter depois de superar alguns desafios.

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E o outro livro é Princípios, do Ray Dalio. 

Para quem não sabe, o Ray Dalio é o fundador do Bridgewater, que é o maior hedge fund do mundo. Para ter uma ideia, ele tem o equivalente ao PIB do Rio de Janeiro sob gestão em assets. São US$ 160 bilhões.

Esse livro é um insight direto da cabeça de um dos homens mais brilhantes que temos na história contemporânea, principalmente na área de gestão, de construção de empresas e investimentos.

São dois livros sensacionais e leituras bem gostosas.

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Há alguma dica de filme ou série?

Um filme que me marcou muito é À Procura da Felicidade, com o Will Smith.